Экспертные материалы по управлению продажами

Ошибки руководителя отдела продаж, которые снижают результаты команды

2026-08-20 12:52 Управление продажами
Большинство руководителей отделов продаж совершают одни и те же ошибки. Не потому, что некомпетентны. А потому что управление отделом продаж — это отдельная профессия, которой стоит учиться целенаправленно, но многие всё равно вынуждены учиться на своих ошибках.

Вот десять типовых ошибок, которые встречаются чаще всего.

Управлять активностью вместо результата

Посчитать количество звонков, встреч и отправленных коммерческих предложений — не значит управлять. Это значит следить за занятостью людей. Активность и результат это не одно и то же.

Настоящий контроль строится иначе: конверсия между этапами воронки, средний чек, цикл сделки, выполнение плана. Если менеджер делает 200 звонков в неделю, но не закрывает ни одной сделки, то проблема 100% не в количестве звонков.

Хороший руководитель отдела продаж смотрит не на строчки в отчёте об активности, а на то, где именно в воронке теряются деньги.
В своей книге по управлению отделом продаж «Драйвер продаж» я подробно описал процесс управления активностью сотрудников.

Ставить одинаковый план для всех

Один и тот же план продаж и для нового менеджера, и для опытного сотрудника — это не равенство, это управленческая лень.

Планы должны отражать реальный потенциал каждого сотрудника: опыт, клиентскую базу, специфику территории, канал продаж. Когда этого нет, сильные менеджеры перестают расти, а слабые прячутся за общей цифрой по отделу.

Дифференцированное планирование — один из инструментов, который одновременно мотивирует лучших и создаёт честную точку отсчёта для остальных.

Выбирать между микроменеджментом и полной свободой

Обе эти крайности не работают в отделах продаж.

Микроменеджмент убивает инициативу и снижает мотивацию. В результате менеджеры перестают думать сами, ждут команд и не берут ответственность. А полная свобода создаёт хаос. Там, где каждый продаёт по-своему и нет единых стандартов, результат непредсказуем и является скорее случайностью, чем закономерным явлением.

Задача руководителя отдела продаж — выстроить ясные правила игры и при этом дать людям пространство для самостоятельности внутри этих правил.

Пример таких правил игры я описал в статье Регламент обработки входящих заявок.

Откладывать назревшие кадровые решения

Это одна из самых дорогих ошибок в управлении отделом продаж. Видели как РОП держит слабого менеджера месяцами: жалко человека, некем заменить, может ещё исправится? А в это время остальная команда видит, что руководитель готов поощрять неэффективность и низкий результат. И планка качества сдвигается вниз для всего отдела.

Решение не в жёсткости ради жёсткости. Оно в ясности: что такое ожидаемый результат, за какой срок он должен быть достигнут и что происходит, если этого не случилось. Когда правила прозрачны, решение о расставании становится логичным следствием, а не личным конфликтом.

Подробнее о том, каких ошибок стоит избегать при переходе на должность РОПа в статье Как стать руководителем отдела продаж.

Закрывать сложные сделки самому

Когда переговоры заходят в тупик, у многих РОПов срабатывает рефлекс: «Проще самому». Подключился, разрулил, закрыл сделку. Результат есть в моменте, но в перспективе команда привыкает, что сложные ситуации решает руководитель. В итоге менеджеры не учатся работать с возражениями и давлением клиента, а руководитель перегружен.

Задача РОПа в трудной сделке — не закрыть её самому, а помочь менеджеру разобраться, что делать, и дать ему возможность справиться и в этот и в следующий раз.

Не выстраивать адаптацию новых сотрудников

Я неоднократно видел, как руководитель отдела продаж принимает нового менеджера и бросает его в работу: вот CRM, вот скрипты, просто посмотри как делают другие и делай то же самое. Компания тратит ресурсы на найм сотрудника, но на этапе адаптации теряет вложенное. Такой сотрудник либо уходит, либо уже на старте начинает совершать ошибки, которые потом сложно исправлять.

Онбординг в отделе продаж позволяет сократить время выхода новичка на результат. Когда нового сотрудника системно вводят в продукт, процессы и стандарты работы, он начинает продавать быстрее и реже ошибается в базовых вещах.
Теме адаптации сотрудников в отделе продаж посвящён целый раздел моей книги «Драйвер продаж. Системное управление отделом продаж». Эта книга по управлению отделом продаж будет полезна как начинающим, так и опытным руководителям.

Разговаривать с командой только о результатах

«Как у тебя с планом? Сколько сделок в работе? Когда закроешь?»

Если все разговоры руководителя с менеджером сводятся к этому, через несколько месяцев сотрудник перестаёт видеть в РОПе источник развития. Он видит жёсткого контролёра.

Хороший руководитель разговаривает с людьми не только о результатах, но и о сложных ситуациях, о препятствиях и о том, как вырасти. Это не «мягкость», а управление мотивацией команды.

Транслировать давление сверху без фильтра

Руководство требует результат и давит на РОПа, а он передаёт это давление напрямую в команду. Эмоционально, без объяснений и чётких конкретных задач. Менеджеры чувствуют, что РОП не заботится о команде.

Хороший руководитель отдела продаж умеет быть буфером. Он транслирует требования бизнеса, но при этом объясняет логику стоящих за ними решений и защищает команду от управленческих перегибов, которые мешают продавать.

Если РОП всегда на стороне только бизнеса, команда перестаёт ему доверять. Ну а если всегда занимает сторону команды, то перестаёт двигать бизнес вперёд.

Управлять «по ощущениям», а не по данным

Этот менеджер вроде бы старается. Кажется, что в этом квартале дела идут нормально. Кажется, что проблема в продукте, а не в продажах.

CRM в компании есть, но руководитель в неё не смотрит, а сотрудники ведут её кое-как. Управленческие решения принимаются на основе интуиции и привычек.

Без аналитики невозможно точно понять, где теряются деньги и что именно нужно исправить. Данные не заменяют управленческий опыт, но без данных опыт превращается в набор предубеждений и интуитивных догадок. Риски растут.

Не развивать себя как руководителя

Большинство РОПов развивают свою экспертность по продукту и рынку. А управленческие навыки развивают значительно реже.

По данным Gartner, 85% новых руководителей не получают никакой формальной управленческой подготовки при переходе в роль. В итоге человек годами работает в должности, не замечая, что его ошибки стали системными.

О том, какие навыки действительно важны для руководителя отдела продаж читайте в статье Навыки и качества руководителя отдела продаж.
Большинство этих ошибок совершаются не из-за некомпетентности. А потому что нет управленческой модели, на которую можно опереться. РОП делает то, что кажется логичным, и не всегда замечает, как это влияет на команду и результат.

Именно поэтому развитие руководителя отдела продаж — это не «приятный бонус», а прямая инвестиция в выручку отдела.