В продажах время — это наиболее важный ресурс менеджера. Не навыки, не продукт и не скрипты определяют доход, а то, на кого и как это время потрачено. И ответ на вопрос с кем работать в первую очередь, а в кого инвестировать по-минимуму будет влиять на заработок продавца.
Почему стратегия «брать всех» перестаёт работать
Новичку в продажах логично радоваться любому клиенту и любому заказу. На старте это оправдано: важно набрать опыт, понять рынок, почувствовать, как вообще двигаются сделки. Но со временем ситуация меняется.
Менеджер, который продолжает работать со всеми подряд: с мелкими, разовыми, малоперспективными заказчиками рано или поздно замечает, что доход застыл на месте. Он занят, загружен, отвечает на письма и звонит, но цифры в конце месяца не растут.
Причина заключается в том, что ограниченное время уходит не туда. Крупный клиент с реальным потенциалом требует примерно столько же внимания, сколько и мелкий с минимальным чеком. Разница только в результате, который это внимание приносит.
Менеджер, который продолжает работать со всеми подряд: с мелкими, разовыми, малоперспективными заказчиками рано или поздно замечает, что доход застыл на месте. Он занят, загружен, отвечает на письма и звонит, но цифры в конце месяца не растут.
Причина заключается в том, что ограниченное время уходит не туда. Крупный клиент с реальным потенциалом требует примерно столько же внимания, сколько и мелкий с минимальным чеком. Разница только в результате, который это внимание приносит.
Два направления работы с ключевыми клиентами
Когда менеджер начинает задумываться о росте дохода на уже сформированной базе клиентов, задача распадается на два направления.
Первое — пересмотреть распределение внимания. Сосредоточиться на клиентах, у которых есть потенциал покупать больше и приносить больше денег компании. Мелких и малоперспективных заказчиков разумно либо передать другим сотрудникам, либо перевести на автоматизированное обслуживание. Освободившееся время стоит вложить именно в тех, кто способен дать реальный рост.
Второе — перейти от обработки заявок к развитию ключевых клиентов. Это принципиально разные модели поведения. Обработка заявок — это реакция на уже случившийся запрос. Развитие клиента — это инициатива: понимать, что у него происходит, видеть, где ему может понадобиться ваша продукция или услуга, и выходить с предложением раньше, чем он сам об этом подумает.
Первое — пересмотреть распределение внимания. Сосредоточиться на клиентах, у которых есть потенциал покупать больше и приносить больше денег компании. Мелких и малоперспективных заказчиков разумно либо передать другим сотрудникам, либо перевести на автоматизированное обслуживание. Освободившееся время стоит вложить именно в тех, кто способен дать реальный рост.
Второе — перейти от обработки заявок к развитию ключевых клиентов. Это принципиально разные модели поведения. Обработка заявок — это реакция на уже случившийся запрос. Развитие клиента — это инициатива: понимать, что у него происходит, видеть, где ему может понадобиться ваша продукция или услуга, и выходить с предложением раньше, чем он сам об этом подумает.
Если вы ищете способы повысить продуктивность работы отдела продаж, изучите программу корпоративного тренинга "Тайм-менеджмент в продажах"
Что значит по-настоящему знать ключевого клиента
Но как узнать какой клиент принесёт больше денег, а какой не будет расти?
Большинство менеджеров знают о своих клиентах очень немного: контактные данные, что покупает, среднюю сумму заказа. Этого достаточно для текущей работы, но явно недостаточно для развития ключевых клиентов.
Знать клиента — значит понимать его бизнес изнутри: чем он занимается, что производит или продаёт, кто его собственные заказчики. Понимать, какие потребности у него возникают на регулярной основе, а не только те, с которыми он уже обращался. И, что особенно важно, знать, с кем из ваших конкурентов он работает, что у них закупает и почему выбирает именно их.
Именно в последнем вопросе часто скрываются деньги, которые менеджер попросту не замечает.
Большинство менеджеров знают о своих клиентах очень немного: контактные данные, что покупает, среднюю сумму заказа. Этого достаточно для текущей работы, но явно недостаточно для развития ключевых клиентов.
Знать клиента — значит понимать его бизнес изнутри: чем он занимается, что производит или продаёт, кто его собственные заказчики. Понимать, какие потребности у него возникают на регулярной основе, а не только те, с которыми он уже обращался. И, что особенно важно, знать, с кем из ваших конкурентов он работает, что у них закупает и почему выбирает именно их.
Именно в последнем вопросе часто скрываются деньги, которые менеджер попросту не замечает.
На корпоративном тренинге "Развитие клиента" вы отработаете инструменты продаж и общения с действующими клиентами, направленные на рост повторных продаж и среднего чека
Пять вопросов для анализа ключевых клиентов
Руководитель отдела продаж может быстро оценить реальный уровень знаний менеджера о своих ключевых клиентах, достаточно задать несколько конкретных вопросов на планёрке или в разговоре один на один.
- Чем занимается клиент? Что производит или продаёт, кто его заказчики. Расплывчатый ответ менеджера — сигнал, что отношения пока поверхностные.
- Какие потребности возникают у него регулярно? Не разовые запросы, а устойчивые, повторяющиеся нужды, именно здесь формируется основа для стабильных продаж ключевым клиентам.
- С кем из конкурентов работает клиент и что у них закупает? Это ключевой вопрос анализа: если клиент часть аналогичной продукции берёт у конкурента, важно понять почему, что не так с вашим предложением и есть ли шанс забрать этот объём.
- Каков общий объём потребления клиента? Сколько аналогичной продукции он закупает в месяц или год у вас и у всех остальных вместе взятых. Без этой цифры невозможно оценить реальный потенциал клиента.
- Какие барьеры мешают развитию? Что объективно ограничивает рост продаж этому клиенту: цена, ассортимент, логистика, отношения с конкурентом или что-то ещё. Если менеджер не может назвать ни одного барьера, скорее всего, он просто не задумывался об этом.
Как использовать эти вопросы на практике
Эти пять вопросов работают сразу в двух режимах. Для руководителя отдела продаж — как инструмент оценки на встречах с командой: быстро видно, кто реально занимается развитием ключевых клиентов, а кто просто обрабатывает входящее. Для самого менеджера — как чек-лист по каждому значимому клиенту в своей базе.
Если на часть этих вопросов ответов пока нет, то это повод для конкретных действий: уточнить, спросить, разобраться в бизнесе клиента глубже. Именно так и начинается управление ключевыми клиентами в АКБ, в отличие от простых приёма и обработки текущих заявок.
Если на часть этих вопросов ответов пока нет, то это повод для конкретных действий: уточнить, спросить, разобраться в бизнесе клиента глубже. Именно так и начинается управление ключевыми клиентами в АКБ, в отличие от простых приёма и обработки текущих заявок.