В продажах время — это наиболее важный ресурс менеджера. Не навыки, не продукт и не скрипты определяют доход, а то, на кого и как это время потрачено. И ответ на вопрос с кем работать в первую очередь, а в кого инвестировать по-минимуму будет влиять на заработок продавца.
Почему стратегия «брать всех» перестаёт работать
Новичку в продажах логично радоваться любому клиенту и любому заказу. На старте это оправдано: важно набрать опыт, понять рынок, почувствовать, как вообще двигаются сделки. Но со временем ситуация меняется.
Менеджер, который продолжает работать со всеми подряд: с мелкими, разовыми, малоперспективными заказчиками рано или поздно замечает, что доход застыл на месте. Он занят, загружен, отвечает на письма и звонит, но цифры в конце месяца не растут.
Причина заключается в том, что ограниченное время уходит не туда. Крупный клиент с реальным потенциалом требует примерно столько же внимания, сколько и мелкий с минимальным чеком. Разница только в результате, который это внимание приносит.
Менеджер, который продолжает работать со всеми подряд: с мелкими, разовыми, малоперспективными заказчиками рано или поздно замечает, что доход застыл на месте. Он занят, загружен, отвечает на письма и звонит, но цифры в конце месяца не растут.
Причина заключается в том, что ограниченное время уходит не туда. Крупный клиент с реальным потенциалом требует примерно столько же внимания, сколько и мелкий с минимальным чеком. Разница только в результате, который это внимание приносит.
Два направления работы с ключевыми клиентами
Когда менеджер начинает задумываться о росте дохода на уже сформированной базе клиентов, задача распадается на два направления.
Первое — пересмотреть распределение внимания. Сосредоточиться на клиентах, у которых есть потенциал покупать больше и приносить больше денег компании. Мелких и малоперспективных заказчиков разумно либо передать другим сотрудникам, либо перевести на автоматизированное обслуживание. Освободившееся время стоит вложить именно в тех, кто способен дать реальный рост.
Второе — перейти от обработки заявок к развитию ключевых клиентов. Это принципиально разные модели поведения. Обработка заявок — это реакция на уже случившийся запрос. Развитие клиента — это инициатива: понимать, что у него происходит, видеть, где ему может понадобиться ваша продукция или услуга, и выходить с предложением раньше, чем он сам об этом подумает.
Первое — пересмотреть распределение внимания. Сосредоточиться на клиентах, у которых есть потенциал покупать больше и приносить больше денег компании. Мелких и малоперспективных заказчиков разумно либо передать другим сотрудникам, либо перевести на автоматизированное обслуживание. Освободившееся время стоит вложить именно в тех, кто способен дать реальный рост.
Второе — перейти от обработки заявок к развитию ключевых клиентов. Это принципиально разные модели поведения. Обработка заявок — это реакция на уже случившийся запрос. Развитие клиента — это инициатива: понимать, что у него происходит, видеть, где ему может понадобиться ваша продукция или услуга, и выходить с предложением раньше, чем он сам об этом подумает.
Если вы ищете способы повысить продуктивность работы отдела продаж, изучите программу корпоративного тренинга "Тайм-менеджмент в продажах"
Что значит по-настоящему знать ключевого клиента
Но как узнать какой клиент принесёт больше денег, а какой не будет расти?
Большинство менеджеров знают о своих клиентах очень немного: контактные данные, что покупает, среднюю сумму заказа. Этого достаточно для текущей работы, но явно недостаточно для развития ключевых клиентов.
Знать клиента — значит понимать его бизнес изнутри: чем он занимается, что производит или продаёт, кто его собственные заказчики. Понимать, какие потребности у него возникают на регулярной основе, а не только те, с которыми он уже обращался. И, что особенно важно, знать, с кем из ваших конкурентов он работает, что у них закупает и почему выбирает именно их.
Именно в последнем вопросе часто скрываются деньги, которые менеджер попросту не замечает.
Большинство менеджеров знают о своих клиентах очень немного: контактные данные, что покупает, среднюю сумму заказа. Этого достаточно для текущей работы, но явно недостаточно для развития ключевых клиентов.
Знать клиента — значит понимать его бизнес изнутри: чем он занимается, что производит или продаёт, кто его собственные заказчики. Понимать, какие потребности у него возникают на регулярной основе, а не только те, с которыми он уже обращался. И, что особенно важно, знать, с кем из ваших конкурентов он работает, что у них закупает и почему выбирает именно их.
Именно в последнем вопросе часто скрываются деньги, которые менеджер попросту не замечает.
На моём корпоративном тренинге "Развитие клиента" вы отработаете инструменты продаж и общения с действующими клиентами, направленные на рост повторных продаж и среднего чека
Пять вопросов для анализа ключевых клиентов
Руководитель отдела продаж может быстро оценить реальный уровень знаний менеджера о своих ключевых клиентах, достаточно задать несколько конкретных вопросов на планёрке или в разговоре один на один.
- Чем занимается клиент? Что производит или продаёт, кто его заказчики. Расплывчатый ответ менеджера — сигнал, что отношения пока поверхностные.
- Какие потребности возникают у него регулярно? Не разовые запросы, а устойчивые, повторяющиеся нужды, именно здесь формируется основа для стабильных продаж ключевым клиентам.
- С кем из конкурентов работает клиент и что у них закупает? Это ключевой вопрос анализа: если клиент часть аналогичной продукции берёт у конкурента, важно понять почему, что не так с вашим предложением и есть ли шанс забрать этот объём.
- Каков общий объём потребления клиента? Сколько аналогичной продукции он закупает в месяц или год у вас и у всех остальных вместе взятых. Без этой цифры невозможно оценить реальный потенциал клиента.
- Какие барьеры мешают развитию? Что объективно ограничивает рост продаж этому клиенту: цена, ассортимент, логистика, отношения с конкурентом или что-то ещё. Если менеджер не может назвать ни одного барьера, скорее всего, он просто не задумывался об этом.
Статья по теме. Как выяснить реальные потребности клиента
Как использовать эти вопросы на практике
Эти пять вопросов работают сразу в двух режимах. Для руководителя отдела продаж — как инструмент оценки на встречах с командой: быстро видно, кто реально занимается развитием ключевых клиентов, а кто просто обрабатывает входящее. Для самого менеджера — как чек-лист по каждому значимому клиенту в своей базе.
Если на часть этих вопросов ответов пока нет, то это повод для конкретных действий: уточнить, спросить, разобраться в бизнесе клиента глубже. Именно так и начинается управление ключевыми клиентами в АКБ, в отличие от простых приёма и обработки текущих заявок.
Если на часть этих вопросов ответов пока нет, то это повод для конкретных действий: уточнить, спросить, разобраться в бизнесе клиента глубже. Именно так и начинается управление ключевыми клиентами в АКБ, в отличие от простых приёма и обработки текущих заявок.